L’altra faccia dell’empatia: la vulnerabilità del capo

Il boss è sempre stato un po' "l'uomo che non deve chiedere mai", ma le fragilità del capo sono in realtà la sua salvezza

I capi sono perfetti: sempre performanti, esibiscono solo successi, sono sicuri di sé stessi e non accennano mai a debolezze o le serbano per la sfera privata. I capi sono il volto dell’azienda, non devono mostrarsi dubbiosi, devono essere sempre pronti a dare la risposta giusta per mantenere la reputazione dei vincenti.

Tutti noi dobbiamo fare i conti con una cultura che continua ad idealizzare il capo, soprattutto se maschio. L’idealizzazione del capo è frutto della nostra ricerca di sicurezze e del bisogno di adorare e odiare, del bisogno inconscio di qualcuno su cui buttare addosso le nostre frustrazioni e la nostra rabbia narcisistica o a cui aggrapparci per aumentare la nostra autostima.

Senza scomodare contenuti che sono terreno della psicoterapia – ed io non sono né un terapeuta né uno psicologo – , vorrei farti osservare come questa figura di capo sia il linea con una grande ipocrisia che regge gli ambienti di lavoro: il mito del successo e della grandiosità.

I guru del management diffondono una visione di leader carismatico che non giova al benessere dei capi.

Il capo non sbaglia mai – o deve far finta di non sbagliare -, il capo deve essere un’autorità rispettata quindi cerca l’altrui compiacenza, il capo ha sempre ragione, non può mostrare di non sapere: deve sempre avere l’ultima parola su tutto.

Nonostante il vento di cambiamento che sta avvenendo a molti livelli aziendali, la narrazione del successo è ancora legata a questo mito della grandezza e dell’invincibilità.

Nonostante molti imprenditori contemporanei – da Reed Hastings a Brunello Cucinelli per citare un nome internazionale e uno nazionale – abbiano reso chiaro che sono altri i modelli che conducono a risultati positivi per tutti in azienda, i guru continuano a diffondere una visione carismatica del capo che rinforza un ideale di boss invincibile.

La stessa parola “boss” – se ci pensi bene – richiama ad una specifica visione di capo.

Dall’empatia del capo all’empatia del team

Nell’articolo precedente avevo parlato di empatia e di come esistano colleghi e capi tutt’altro che empatici: che non sanno vedere l’altro, tenerne in considerazione i sentimenti e trattare con lui o con lei in modo adeguato alla sua situazione presente.

L’empatia non è solo un bisogno del team o dei collaboratori: anche i capi ne hanno bisogno e, se essi esercitano solo forme di leadership autoritaria o carismatica, finiscono per trovarsi soli con le loro preoccupazioni, ansie e carichi di responsabilità.

Anch’io ho dovuto imparare la lezione dell’empatia quando ero in un ruolo manageriale.

Non perché fossi un capo autoritario o carismatico, ma perché non volevo mostrare le mie debolezze. Nonostante esercitassi una leadership partecipativa nell’ambito decisionale, aderivo ad una visione del ruolo manageriale “vecchio stampo”.

Il mio mantra era: non condividere troppe informazioni con il tuo team, non saprebbe come trattarle nel modo adeguato. Non mostrare le tue debolezze: perderesti la tua autorevolezza e il team non ti considererà più un punto di riferimento.

Lavoravo in una piccola Onlus. Improvvisamente, mi ritrovai a gestire quattro progetti contemporaneamente. Questo significava gestire quattro team diversi per un totale di circa venti collaboratori, in alcuni casi appartenenti a organizzazioni diverse con le quali dovevo coltivare i rapporti.

Inoltre, mi stavo dedicando allo sviluppo di un nuovo modello di comunicazione dell’organizzazione nel suo insieme.

Se il capo mostra le sue fragilità, il team si fa più supportivo ed empatico.

Sentivo montare lo stress, ma tendevo a non ascoltarlo per l’entusiasmo di affrontare sfide che mi piacevano. Iniziavo ad avere tachicardia e a faticare di addormentarmi la sera a letto, e non mi sentivo riposato il mattino al risveglio. Sentivo che qualcosa non andava e volevo far qualcosa per cambiare la mia situazione.

Non ricordo come e quando arrivai a questa consapevolezza. Stavo facendo un percorso con una terapeuta e in tutte le mie sfide professionali questo si è rivelato fondamentale. Ho perso la memoria esatta di quando e come avvenne la mia svolta, ma ricordo che ci fu: mi arresi al fatto che quel modo di incarnare il ruolo manageriale non faceva bene né a me né al mio team.

Mi resi conto che avevo bisogno della comprensione e dell’aiuto del mio team, quantomeno di quello che sentivo più solido, continuativo e maturo. Iniziai a raccontare che mi sentivo stressato, che non dormivo bene e che avvertivo un peso e una responsabilità troppo grandi sulle mie spalle. Questo fu sufficiente per attivare in loro un atteggiamento diverso nei miei confronti e per tendermi una mano. Sentivo l’empatia.

Feci la stessa cosa con i miei capi. Dissi che ero in difficoltà nel gestire tutto quello stress. Non mi piaceva mostrarmi così debole: temevo di venire giudicato inadeguato per quel ruolo. Invece, nessuno di loro mise in dubbio la mia affidabilità e la mia competenza.

Apprendere lezioni grazie all’esperienza

A volte le persone che ci stanno accanto e che lavorano con noi, non sanno quali siano le nostre preoccupazioni e le nostre fatiche. Soprattutto se non hanno mai svolto un ruolo manageriale. Inoltre, tendono a copiare il modello che vedono in noi: se ci vedono rigidi, diventano rigide. Se ci vedono pieni di sicumera, tendono a rispondere con sicumera: soprattutto se sanno il fatto loro e hanno una forte personalità.

In tutto questo credo che abbia giocato un ruolo importante la mia inesperienza, oltre che la mancanza di auto-consapevolezza emozionale: la volontà di avere tutto sotto controllo, di risolvere tutte le questioni spinose e di mostrami sempre all’altezza del compito.

Il team con cui ho fatto questo passo – quello di mostrare le mie fatiche – era un team di persone decisamente mature: che aveva passato molti capi diversi, che sapeva che cosa chiedere ad un capo e, soprattutto, non aveva peli sulla lingua.

Quando ci mostriamo vulnerabili di fronte al nostro team, questo fa un passo verso di noi e diventa supportivo. Ho imparato la lezione, una lezione per la vita. Che auguro a tutti voi di poter apprendere.

La vulnerabilità è un aspetto della nostra umanità e nessuno vuole un capo disumano. Mostrarsi vulnerabili, oltre a permetterci di tirare un sospiro di sollievo e di attirare l’empatia del team e dei colleghi, non è un segno di debolezza di carattere, bensì di forza interiore e grande consapevolezza.

Nessuno vuole un leader disumano: imparare la lezione della fragilità fa bene alle relazioni sul lavoro.

Sapere che possiamo arrivare fino ad un certo punto e non oltre, è anche una grande lezione per il team. Soprattutto i più giovani – che tendono ad avere molte energie, a non ascoltare il corpo e a sentirsi invincibili – imparano così ad affrontare lo stress e i suoi segnali di allarme, proprio grazie all’esempio di capi che non si dimostrano invincibili.

L’empatia è una grande risorsa per tutta l’azienda. Anche per i capi. Portarla dentro il tessuto quotidiano del lavoro migliora il benessere di tutti e produce dinamiche virtuose di comprensione e sostegno reciproci.

In questo, le culture di genere hanno un peso non indifferente. Siamo più noi maschi ad avere questo problema e, se le donne copiano un modello maschile di leadership, è perché si sentono accerchiate e minacciate.

Le contaminazioni di culture di genere fanno benissimo alla leadership e in Italia dovrebbero diventare parte di un programma manageriale di trasformazione del modello di guida aziendale. La leadership femminile fa bene a tutti e l’empatia arriva da quei modelli di relazione.

Per allenare l’empatia per migliorare le relazioni con il team e sul lavoro, scopri il mio workshop online ad essa dedicato.

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